Novo Nordisk: Transição em umtime que já vencia
Quando uma nova liderança assume uma equipe que sabe entregar bons resultados, o desafio deixa de ser começar do zero e passa a ser evoluir sem quebrar o que funciona
Em 2021, a Novo Nordisk Brasil vivia um momento decisivo. O então CEO da gigante de medicamentos havia sido promovido para a presidência regional (América Latina) depois de anos entregando resultados consistentes ao lado de um time altamente integrado. A nova liderança não chegava a um cenário clássico de terra arrasada. Pelo contrário, era preciso manter o alto desempenho e preparar a empresa para uma fase inédita no mercado global da obesidade.
Isabella Wanderley, executiva escolhida para a posição, vinha da indústria de consumo, com uma passagem marcante pelo Boticário. A decisão era ousada. “Eu entrei sem nenhuma experiência no setor de saúde. Era a minha primeira vez no mercado farmacêutico. Havia um time vencedor, orgulhoso de suas conquistas, e um mandato claro de mudança”, relembra a executiva.
A chegada de uma mulher de fora do setor farmacêutico trouxe um misto de ceticismo temperado com muita expectativa. “Tinha gente que me olhava como quem estava pensando: ‘você vendia batom, não entende do nosso mundo’. Outros achavam que eu tinha uma bolsa mágica de soluções prontas por vir do consumo. Nenhuma das duas era verdade”, conta Isabella.
Jornada rumo à excelência
A Holoflow foi convidada a apoiar a transição de liderança e começou o trabalho buscando compreender o que explicava os bons resultados da empresa. O trabalho começou por um diagnóstico minucioso do contexto, mapeando desafios, relações e fluxos de comunicação que sustentavam a performance do time. Essa leitura permitiu compreender os pontos de atenção e orientar o desenho das etapas seguintes.
Ao longo de dez meses, a consultoria estruturou quatro workshops com dois públicos alvos distintos: o Management Team (MT), formado pela alta liderança, e o Leadership Forum (LF), grupo de cerca de 40 líderes em níveis gerenciais da empresa. Legitimar a nova CEO e mobilizar todo o sistema de liderança para um novo ciclo eram tarefas urgentes que sustentavam o todo
Logo no primeiro workshop, uma dinâmica se tornou marco. Chamada de Readiness to Change, ela convidava os executivos a se posicionarem em uma linha no chão, com números de 1 a 10, representando o quanto cada um estava disposto a mudar. “Havia gente no 10, dizendo que já estávamos atrasados. E havia gente no 1, convencida de que não precisávamos mudar nada. Esse desequilíbrio mostrou exatamente por que a consultoria era necessária”, recorda Isabella.
A partir dessa primeira atividade, tradição e inovação começaram a deixar de ser polos em disputa e passaram a ser vistas como forças complementares.
A visão da empresa a respeito de si mesma passou a se concretizar. O objetivo para os próximos cinco anos ficou definido no segundo workshop: “Liderar a mudança para um país mais saudável, como parceiros incansáveis no combate ao diabetes, obesidade e outras doenças crônicas”.
Nessa fase estabeleceu-se que o passado não seria renegado, ainda que o futuro exigisse novas práticas. E, Isabella, claro, funcionaria como fio condutor dessas mudanças, por trazer consigo uma visão inédita do mercado para uma empresa acostumada a vencer confortavelmente.
Regras simples para mudar comportamentos
Nos encontros seguintes, com o direcionamento da Holoflow, a empresa entrou no território da prática e o Management Team conseguiu criar regras simples, pequenos combinados que funcionariam então como uma espécie de bússola cultural. Entre eles:
● Um time, uma voz
● Pense como o cliente antes de decidir;
● Comece com o porquê
● Ame o problema; Discordar faz parte
● O problema é de todos nós
Esses sistemas de regras serviram como acelerador para diálogos ainda mais francos. Como incentivar a inovação e tornar seguro o dissenso entre colegas que se tornaram grandes amigos? As regras acima abriram espaço para conflitos produtivos. A divergência saudável de opiniões favorece a aparição de novas ideias.
Nessa fase, foram também propostos experimentos, como delegar temas estratégicos ao Leadership Forum, investir tempo em discussões de estratégia, empoderar líderes a aceitar falhas como aprendizado e diferenciar reuniões de decisão daquelas para discussão.
Todas essas práticas ajudaram a criar espaço para a discordância produtiva e para maior autonomia.
